Формирование корпоративной культуры

«Цена, качество, доступность, сервис – все относится к  категориям бизнеса, которые могут скопировать конкуренты. Что является поистине неповторимым, так это Ваша корпоративная культура и бренд.»

Джон Мариотти

В XXI веке персонал становится все более значимым ресурсом для организаций, поэтому целенаправленное выстраивание определённой корпоративной культуры является для многих работодателей одной из стратегических задач.

Корпоративная культура компании – это система формальных и неформальных правил, норм поведения, установок и ценностей, определяющих отношения персонала с клиентами, руководством, самой компанией и ее конкурентами.

Какие индикаторы раскрывают ее существо, когда и как она формируется?

Тут ключевым для понимания моментом является, что когда руководство компании осознанно не занимается формированием организационной культуры,

она все равно возникает, просто характер ее складывается в процессе жизнедеятельности организации стихийно, безотчетно. То есть, «если культура не сформулирована, то это не значит, что ее нет», хотя Вы мало о ней информированы, ею не управляете и не используете на цели развития компании, более того – компания сама становится заложником спонтанных правил организационного поведения.

Так, как же достичь общего с СЕО понимания критической роли корпоративной культуры в повышении конкурентоспособности организации? Как создать корпоративную культуру, адекватную задачам бизнеса?

Мы предлагаем:

Шаг первый: Формирование СЕО и топ-менеджерами совместного видения будущего компании, ценностных и целевых ориентиров.

Это самый важный этап, поскольку успех всего проекта сейчас зависит от того, насколько неформально, близко к Вашим реалиям Вы сможете вербализовать свое видение, согласовать позиции всех участников коммуникации и договориться о совместных дальнейших действиях. И, как показывает практика, именно профессиональный коучинг позволяет с наименьшими потерями и разногласиями преодолеть этот этап, почувствовать вдохновение двигаться к новым горизонтам, открыв в себе источники энергии, способные привести к желанным, но пока далеким целям.

PS. Любые масштабные изменения вызывают у людей беспокойство, фрустрацию, сопротивление. Но есть и хорошая новость. Она в том, что повысить готовность к переменам и вовлечь персонал в работу над будущим проектом можно, однако при условии успешного формирования в ходе первого этапа общего для всей компании видения  и ценностей (одних целей будет недостаточно).

Шаг второй: Оценка и анализ убеждений персонала о текущем состоянии организационной культуры.

Оценка и анализ убеждений персонала о текущем состоянии организационной культуры (в разрезе основных драйверов влияния), исследование ожиданий и основных ценностей сотрудников и руководителей, замеры уровня удовлетворенности и лояльности персонала, степени готовности к переменам.

Вы можете заниматься этим самостоятельно, без надежды на валидность результатов либо можете воспользоваться нашими услугами. У нас имеются апробированные методики диагностических исследований, которыми мы готовы поделиться, разработав на их базе, фокусные продукты, заточенные под конкретные задачи и ситуации Заказчика.

Шаг третий: Создание руководством совместно с сотрудниками компании стратегии корпоративной культуры.

Надо признать, это очень непростой этап, оптимально преодолеть который возможно лишь с профессиональной поддержкой сторонних консультантов, способных занять нейтральную позицию «меж всех огней», чтобы найти точки сближения разных сторон.

Например, знаете ли Вы, что критически важно в работе для Ваших сотрудников? Возможно, для них жизненно необходимо, чтобы непосредственный руководитель стремился сам стать носителем целевой культуры, и чтобы ее внедрение не сводилось к пустым декларациям, когда свыше транслируются эталонные стандарты, но их соблюдение становится прерогативой только рядовых сотрудников? Или быть может им важно вовлекаться в принятие значимых управленческих решений, иметь более полную и достоверную информацию о происходящем? А что важно для Ваших менеджеров? Как примирить крайние позиции, на что готово пойти руководство компании? Таких вопросов возникает бесчисленное множество и, проигнорировав хоть один из них, Вы рискуете будущим всего проекта.

Шаг четвертый: Определение шагов построения целевой корпоративной культуры согласно принятой стратегии.

Любая корпоративная культура имеет несколько уровней. Скажем, на верхнем уровне представлены такие видимые элементы, как дресс-код, рабочие условия, организационные церемонии. На более глубоком уровне располагаются ценности, нормы, регламенты. И каждый элемент культуры требует адресного воздействия. Можно бесконечно экспериментировать самим либо довериться консультантам, которые смогут спрогнозировать эффективность тех или иных мероприятий для достижения поставленных Заказчиком целей и предложить свои нетривиальные способы.

Шаг пятый: Внедрение целевой корпоративной культуры.

Это самый сложный и длительный этап. Ведь сверстка финального плана действий сама по себе не гарантирует его благополучной реализации.

В работе над таким многоуровневым проектом необходимо использовать разные подходы и инструменты: страт.сессии/кейсы/бизнес-симуляции (для проработки актуализировавшихся задач, возникших затруднений), тренинги (для развития управленческой компетентности линейного менеджмента, недостающих навыков персонала) и др.

Особенно непростым моментом в период реформ становится общение коллег друг с другом, поскольку в большинстве организациях не воспитана культура открытого и уважительного диалога, так что для поддержания должных коммуникаций наверняка потребуется грамотная модерация (коучинг).

Еще одно важнейшее условие успеха такого сложного проекта – это не выгореть, не «устать в пути». Что ж, тогда опять не обойтись без коучинга (командного, индивидуального, коучинг лидеров), целенаправленных мероприятий по развитию лояльности сотрудников, взращиванию командного духа.

И, наконец, в моменты сомнений, возникновения непредвиденных препятствий (а непредвиденные изменения – одна из констант современного мира) бесценным ресурсом станет своевременная экспертная поддержка консультантов.

Шаг шестой: Промежуточный мониторинг, контроль и анализ результатов.

По завершении работы над проектом целесообразно вновь оценить силу корпоративной культуры. Для этого следует провести повторные исследования, замеряя и анализируя все ключевые драйверы влияния.

Шаг седьмой: Поддержание корпоративной культуры.

Поддержание корпоративной культуры, особенно сильной, состоит не только в следовании принятому курсу и выработанным стандартам, но еще и в ее непрерывной адаптации к новым вызовам, в т.ч. через: тренинги для новичков, развивающие мероприятия для действующего персонала, корпоративные мероприятия. И, конечно, в регулярной диагностике текущего состояния культуры, достигнутого уровня удовлетворенности и вовлеченности персонала.

PS. Доказано, что повышение уровня вовлеченности нелинейно, но положительно влияет:

  • на эффективность и производительность компании (≈ 20 %)
  • на лояльность клиентов через клиентоориентированность сотрудников
  • позволяет направить самопроизвольные тренды организационного поведения на цели компании, а не тратить ресурсы на противостояние этим эффектам

Таким образом, корпоративная культура – это в первую очередь один из рычагов управления персоналом, который позволяет развивать бизнес в нужном направлении, при этом дает возможность работникам максимально реализовать свои профессиональные и личные амбиции. Более того, развитая корпоративная культура – мощное оружие в борьбе с конкурентами, в частности, она решает такую проблему как утечка/переманивание кадров, формирует положительный имидж компании на рынке, позволяет сохранить «золотой запас» (ключевых сотрудников) компании.

И мы знаем, как помочь Вам достичь Ваших целей, двигаясь к ним вдохновенно, без невосполнимых потерь и в оптимальном для Вас режиме.